Ob es nun darum geht, die „Arbeitgebermarke“ zu verbessern oder finanzielle und nichtfinanzielle Kriterien in Einklang zu bringen - die Einbeziehung von CSR-Kriterien in die Vergütungssysteme ist ein echter Trend, dessen Beschleunigung große Unterschiede zwischen Unternehmen und Sektoren aufzeigt.

Eine...variable Quote

Seit einigen Jahren bemühen sich börsennotierte Unternehmen verstärkt um Transparenz, auch bei den Vergütungen. Was die Einbeziehung von CSR-Kriterien betrifft, so hat sich das Thema von „Soll man sie in Betracht ziehen oder nicht?“ zu “Wie viel davon soll man einbeziehen?” gewendet. 100% der Unternehmen des CAC 40 integrieren nun CSR-Indikatoren in die Vergütung der Führungskräfte. Zweifellos ein Grundtrend, schwanken diese nichtfinanziellen Elemente bei den Unternehmen, die den französischen Börsenindex *1 bilden, mittlerweile zwischen 10 und 30 % der jährlichen Prämie (im Durchschnitt 24 %). Akteure wie Veolia (50% Anteil für die langfristige variable Vergütung) oder L'Oréal (CO2-Neutralität als Vorbedingung für die Auszahlung) haben insbesondere hinsichtlich der Art der verwendeten Kriterien Vorbildcharakter bewiesen. Allerdings verstärken derzeit nur wenige Unternehmen diese Quote.

Der Schwerpunkt liegt auf der strengen Formulierung und Auswahl von Kriterien, die den Kernproblemen des Unternehmens entsprechen. In der Zwischenzeit sensibilisieren und schulen die verschiedenen spezialisierten Beratungsunternehmen die Führungskräfte, um ein gemeinsames Verständnis der für ihr Unternehmen relevanten CSR-Themen zu gewährleisten.

Die ewige Tragödie des Horizonts

Um die nichtfinanzielle Leistung mit der Gesamtleistung in Einklang zu bringen und gleichzeitig eine CSR-Kultur zu verankern, muss man feststellen, dass das Ausklammern des Aspekts „Vergütung“, sei es kurz- oder langfristig, die Reichweite des Ansatzes einschränken kann. So zynisch es auch klingen mag, Führungskräfte am eigenen Geldbeutel zu treffen, indem man ihre variable Vergütung an nichtfinanzielle Kriterien bindet, ist eine der Voraussetzungen für das Engagement der Unternehmen für Umwelt und Gesellschaft. Angesichts des Unverständnisses, das manche Vergütungspakete in Höhe von mehreren Millionen Euro hervorrufen, ermöglichen die Reformen im Zusammenhang mit der Verschärfung der ESG-Kriterien zudem manchmal eine bessere Angleichung der Interessen von Führungskräften und Arbeitnehmern. Die Art der Ziele und der Zeithorizont für die Bewertung ihrer Erreichung sind jedoch nach wie vor strittige Themen in den Vergütungsausschüssen, was die mangelnde Reife des Themas widerspiegelt. Die CSRD (EU-Richtlinie zur Nachhaltigkeits-berichterstattung) wurde entwickelt, um die Praktiken zu vereinheitlichen und die Transparenz zu erhöhen. Hauptproblem: Die vielfältigen ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen eines Unternehmens zeigen sich in der Regel über lange Zeithorizonte. Angesichts der mangelnden Vorhersehbarkeit einiger langfristiger Ziele ist es einfacher, die Erreichbarkeit von jährlichen Meilensteinen vorherzusagen.

Vom Say on Pay zum Say on ESG: Auf dem Weg zu einer strategischen Ausrichtung? Das Beispiel Frankreich

Zur Erinnerung: Der französische Code Afep-Medef empfiehlt, die Vergütung der Führungskräfte unter Einbeziehung „eines oder mehrerer“ CSR-bezogener Kriterien festzulegen, von denen mindestens eines mit den Klimazielen des Unternehmens in Verbindung steht, wobei quantifizierbaren Kriterien der Vorzug zu geben ist. Auch wenn es keinen einheitlichen Ansatz gibt, werden bestimmte Indikatoren häufig genannt, da sie messbar sind: Treibhausgasemissionen Scope 1 und 2, Lohngleichheit zwischen

Frauen und Männern, Diversität und Integration, Teilnahme an internen Schulungen zur nachhaltigen Entwicklung usw. Bei der Erhebung und Analyse der Daten lässt sich ein gewisser Mangel an Objektivität manchmal nicht vermeiden. Beispielsweise erhielt der CEO von TotalEnergies im Jahr 2022 seine gesamte variable Vergütung aufgrund der Senkung der Kohlenstoffemissionen (ohne Scope 3), der Umsetzung einer CSR-Strategie und einiger rein qualitativer Indikatoren.

Laut der Beratungsgesellschaft Proxinvest, die im Oktober 2024 befragt wurde, beobachten wir eine zunehmende Entwicklung der ESG-Vergütungskriterien, deren Anzahl sich innerhalb von vier Jahren verdreifacht hat und auf über 200 verschiedene ESG-Kriterien im CAC 40 gestiegen ist. Da die Indikatoren „quantifizierbar, prüfbar und relevant“ sein müssen, sollte es keinen Platz mehr für Greenwashing geben, da sonst die Gefahr besteht, an Glaubwürdigkeit zu verlieren. Unternehmensexterne Indikatoren, wie ein Ziel in Bezug auf ESG-Ratings (Typ MSCI-Rating), sind in dieser Hinsicht bei den Aktionären, die jedes Jahr über diese Vergütungen abstimmen, nicht unumstritten. Sie werden tendenziell durch Indikatoren ersetzt, bei denen die Führungskräfte und Mitarbeiter über einen gewissen Handlungsspielraum verfügen.

Eine notwendige Erweiterung

Auch wenn sich der normative Rahmen derzeit auf leitende Angestellte konzentriert, kann das gezielte und relevante Einbeziehen der Mitarbeiter dazu beitragen, eine CSR-Kultur im Unternehmen zu verankern.

Ob durch die Integration von CSR-bezogenen Zielen in ihre jährliche Vergütung oder auf freiwilliger Basis, der Übergang von der Strategie zum Handeln ist nicht immer einfach. In der Tat bremst der Mangel an Akzeptanz und lokalen Multiplikatoren manchmal die Verankerung dieser Initiativen im Alltag und schafft eine Trennung zwischen der Strategie, ihrem Verständnis durch die Mitarbeiter und den vor Ort durchgeführten Aktionen. Der Aufbau eines dynamischen Netzwerks von CSR-Botschaftern ermöglicht es oft, die Teams zu vereinen.

Während große Unternehmen die Führung übernommen haben, scheint es für mittelständische Unternehmen und KMU notwendig zu sein, schrittweise vorzugehen. Konkret sind die Zuweisung von Kohlenstoffbudgets an die verschiedenen Teams je nach ihren Berufen und Projekten oder das Vorschlagen eines Katalogs kollektiver Ziele für die Mitarbeiter, die sich aus den strategischen Säulen ableiten, Beispiele für gute Praktiken. Schließlich kann die Aufnahme von CSR-Kriterien in die Gewinn- und Beteiligungsvereinbarungen ein positives Signal an die Mitarbeiter eines Unternehmens sowie an den Markt senden. Seit einigen Jahren scheint es eine globale Bewegung zu geben, auch innerhalb des Private-Equity-Sektors, über Instrumente wie das Management-Paket *2 oder den Carried Interest *3.

Bei Mandarine Gestion wertet unser proprietäres ESG-Ratingsystem für Unternehmen die Aufnahme von CSR-Leistungskriterien auf, die wir als positives Signal an die Anleger verstehen. Darüber hinaus taucht dieses Thema regelmäßig in den Gesprächen auf, die wir mit Unternehmen aller Kapitalisierungsgrößen führen, um sie zur Erstellung von Leitlinien zu diesem Thema zu ermutigen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es noch ein weiter Weg ist, bis nichtfinanzielle Kriterien bei der Vergütung von Führungskräften auf der gleichen Ebene wie finanzielle Kriterien berücksichtigt werden. In der Tat kann die Relevanz bestimmter ESG-Kriterien so weit in Frage gestellt werden, dass man sich fragt, ob die nichtfinanziellen Kriterien bei der Vergabe von Managergehältern nicht als Aufholjagd bei schlechter finanzieller Leistung dienen. So wie der Markt für Sustainability-Linked Bonds *4 von den Anlegern eine gründliche Analyse der Qualität der ausgewählten Kriterien verlangt, so erfordern auch die Sustainability-Linked Compensations *5 immer noch eine Portion Misstrauen.

1Quelle: PWC-Studie „CSR Criteria and Compensation: Strategic Alignment?“, Januar 2024.

2 „Management Package“ ist die Festlegung von Nachhaltigkeitsindikatoren, die innerhalb der Fondsbeteiligungen erreicht werden müssen.

3 „Carried interest“ ist eine Praxis, bei der das Erreichen von Zielen mit der Gewährung einer von den Investmentteams wahrgenommenen Gegenleistung verknüpft wird. Es handelt sich dabei um den Anteil der Kapitalgewinne, die ein Fonds über eine vordefinierte Renditegrenze hinaus erzielt.

4 „Sustainability-linked bonds“ sind Anleihen, deren Zinssatz je nach Erreichen von sozialen oder ökologischen Leistungszielen variiert (Dekarbonisierung, Abfallmanagement und nachhaltige Nutzung der Wasserressourcen, Gesundheit und Sicherheit, Gleichstellung von Mann und Frau, Mitarbeiterschulung usw.).

5 „Sustainability-linked compensations“: Regelungen zur Förderung der Verknüpfung von Vergütung und nachhaltiger Entwicklung

Vergütung von Führungskräften und ESG-Kriterien : Ein noch lückenhafter Werkzeugkasten?

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